戰(zhàn)略規(guī)劃和情景規(guī)劃都是對(duì)于未來發(fā)展前景的一個(gè)長(zhǎng)期規(guī)劃，它們的作用就是在現(xiàn)階段將那些導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向陷入迷茫狀態(tài)的迷霧掃開，盡可能地把企業(yè)向它的目標(biāo)推進(jìn)，從而制訂出適合企業(yè)發(fā)展并且具體可行的戰(zhàn)略。但是在制定這樣的戰(zhàn)略過程中，很容易出現(xiàn)一個(gè)局限性的問題，導(dǎo)致戰(zhàn)略計(jì)劃的失敗—那就是規(guī)劃者的短期思維。

這種短期思維其實(shí)是指：策劃者和實(shí)施者在宏觀考慮整體發(fā)展方向的時(shí)候被眼前局勢(shì)所誤導(dǎo)，導(dǎo)致只考慮到短期利益，忽略了長(zhǎng)期的重要性。其實(shí)這樣的問題實(shí)施者也經(jīng)常犯，例如實(shí)施者在被意想不到的目標(biāo)打動(dòng)而放松對(duì)長(zhǎng)期性的把持，導(dǎo)致項(xiàng)目被打亂，這也是常有的事情。所以，管理者在進(jìn)行任何一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)刻刻注意，向短期思維宣戰(zhàn)。

所以，在戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理盡量每周都要檢查和整理出項(xiàng)目進(jìn)展的信息，和團(tuán)隊(duì)成員開會(huì)確定目前實(shí)施的步驟和成功，當(dāng)感覺到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與公司總體目標(biāo)已經(jīng)無法協(xié)調(diào)一致，甚至偏離方向時(shí)，可以中斷項(xiàng)目或者調(diào)整目前方向這樣對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的直接干預(yù)和監(jiān)控有利于項(xiàng)目的良性發(fā)展。

全球著名的電腦企業(yè)惠普公司為IT部門安裝業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，負(fù)責(zé)人貝爾突然停止部署這項(xiàng)工作。這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他從項(xiàng)目進(jìn)展的情況中認(rèn)識(shí)到，如果用不同的整合方式，這個(gè)系統(tǒng)可以使所有業(yè)務(wù)部門受益，不只是IT部門。于是他開始重新找尋整合方法，然后付諸實(shí)施。總體來看，雖然這次的突然延遲造成了IT部門的不便，但是最終卻建立了一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)，提高了惠普購(gòu)物網(wǎng)站的運(yùn)行效率，惠普購(gòu)物網(wǎng)站70%的員工每天都在使用這個(gè)工具，對(duì)于整個(gè)公司來說，實(shí)在是獲益匪淺。

在和短期思維作戰(zhàn)時(shí)，管理者不妨多用一些激勵(lì)手段。為了保證戰(zhàn)略與行動(dòng)協(xié)調(diào)一致，管理者一般會(huì)特別定制衡量與獎(jiǎng)勵(lì)制度來支持戰(zhàn)略的具體實(shí)施。

“戰(zhàn)略計(jì)劃一旦獲得了資金支持，就應(yīng)該明確業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，并在組織的各個(gè)相關(guān)層次進(jìn)行監(jiān)測(cè)。”美國(guó)現(xiàn)金出納機(jī)公司數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃副總經(jīng)理約翰·丁寧對(duì)這種手段表示贊同，“這使企業(yè)能夠參照它們的目標(biāo)來衡量業(yè)績(jī)成果，并研業(yè)務(wù)中需要大膽改進(jìn)的細(xì)節(jié)問題。”

合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度在項(xiàng)目的實(shí)施過程中是必不可少的，現(xiàn)代企業(yè)中非常盛行的績(jī)效考核也就是這種思維的延伸。摩根·霍華德全球公司北美區(qū)總裁馬克·劉易斯曾經(jīng)對(duì)公司建議，把團(tuán)隊(duì)著眼于企業(yè)，贏利戰(zhàn)略所取得的特定成果與其整體薪酬掛鉤這就是獎(jiǎng)勵(lì)制度中的一種，這樣做是為了獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)成功理解了企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整、能以戰(zhàn)略調(diào)整為中心制訂工作計(jì)劃并完美地實(shí)施了這些計(jì)劃。在這個(gè)過程中，員工不僅能充分明白自己對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的意義，而且能獲得切實(shí)的利益，這很大地促進(jìn)了員工的積極性。

對(duì)于管理者而言，沒有什么比看到自己精心制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃在短期利益的驅(qū)動(dòng)下被打亂還要感到頭疼和沮喪的事情了可是謀取短期利益是一些人的利益訴求，也是挫敗協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與行動(dòng)工作的常見原因，如果你想追問有沒有辦法能完全避免這樣的事情發(fā)生，那么對(duì)不起，對(duì)待這種思維，沒有一勞永逸的解決辦法，只需要你在實(shí)際過程中一一規(guī)避它所出現(xiàn)的可能。

人們自然都想創(chuàng)造有形的成果，而且是最直接最有效越好，大部分的員工都愿意取悅老板，而最有效的途徑就是在最短時(shí)間內(nèi)獲得一定可觀的效益，這對(duì)他們而言似乎是性價(jià)比最高的事，但往往懷著這些心態(tài)的員工都不會(huì)注意到公司利益的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。《天國(guó)的火種組織和個(gè)人發(fā)展中的潛力所在》一書的作者阿德安·W.薩維奇說：“許多員工認(rèn)為用這個(gè)月的銷售數(shù)字來取悅老板，或?yàn)槟承┍砻嫔暇o迫的問題找到解決方法，比把精力耗費(fèi)在一項(xiàng)直到年末的時(shí)候才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的任務(wù)上強(qiáng)。”追根究底來看，為什么員工會(huì)有這樣的想法呢，很大程度上和老板的眼界短淺是相關(guān)的。

管理者需要注意，如果你注重長(zhǎng)期利益，并且這樣告誠(chéng)員工，你的計(jì)劃和戰(zhàn)略才能真正得到實(shí)施。急功近利，對(duì)于每個(gè)公司而言都是需要避開的弊病。

在美國(guó)，赫赫有名的布蘭查德·謝弗廣告與公共關(guān)系公司為了加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常事務(wù)的聯(lián)系，經(jīng)常采取的措施是把個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，例如，每年公司會(huì)發(fā)給每位員工一份材料，把企業(yè)目標(biāo)列在最上面，收到的員工就必須在企業(yè)目標(biāo)中寫下5到6項(xiàng)他們覺得自己年內(nèi)必須完成的、有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的計(jì)劃，這樣從認(rèn)識(shí)當(dāng)中，員工就能明晰的知道自己的工作任務(wù)是圍繞著公司利益服務(wù)的。而員工在與管理者協(xié)商工作內(nèi)容的時(shí)候，每一項(xiàng)計(jì)劃都被分解為若干個(gè)要在90天內(nèi)達(dá)到的目標(biāo)，這些目標(biāo)又再被細(xì)分成一條條的行動(dòng)計(jì)劃，既具有可行性也能保證大方向的正確和穩(wěn)定。

該公司主管肯·謝弗說：“公司規(guī)定項(xiàng)目管理者每周都必須要和下屬碰面，以便指導(dǎo)他們的工作”，“這些會(huì)面就是進(jìn)度檢查，我們能借此開誠(chéng)布公地討論團(tuán)隊(duì)成員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中所取得的成果和所面臨的難題。”—唯有管理者有這樣清晰的態(tài)度和明確的檢查方式，才能確保在項(xiàng)目實(shí)施過程中，不會(huì)被短期思維干擾。