公司在糟糕的時(shí)刻不得不啟用平衡計(jì)分卡來管理績效，提高公司業(yè)績，扭轉(zhuǎn)困局。

平衡計(jì)分卡的概念最先由哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程教授諾頓和羅伯特·卡普蘭提出。它是20世紀(jì)80年代后出現(xiàn)的所謂“基于價(jià)值觀的管理技術(shù)”的衍生物。它能幫助你關(guān)注績效與驅(qū)動力之間的因果關(guān)系，并找出績效驅(qū)動力與戰(zhàn)略性結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。

實(shí)際上，平衡計(jì)分卡的方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

為了改變這種為考核考核，未從愿景、戰(zhàn)略出發(fā)來考慮問題的狀況，公司可以嘗試?yán)闷胶庥?jì)分卡來重新設(shè)定公司的績效考核體系。通過制定過程和各方面反饋意見來看，以平衡計(jì)分卡法確定的績效考核方案有如下優(yōu)點(diǎn)：

第一，平衡計(jì)分卡法的最大優(yōu)勢在于將公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略以目標(biāo)設(shè)定和評估的方式貫徹到公司經(jīng)營的方方面面中去。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡法可被視作公司高層關(guān)注的戰(zhàn)略管理問題與基層關(guān)注的運(yùn)營控制問題的整合系統(tǒng)。該公司處于成長期，原來的計(jì)劃評估指標(biāo)是由高層管理團(tuán)隊(duì)估計(jì)這個(gè)數(shù)字，然后總部與各分公司談判，談判的結(jié)果實(shí)際是雙方妥協(xié)的結(jié)果，體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略需要和分公司發(fā)展的根本需要。與此相反，平衡計(jì)分卡法關(guān)注各方利益的平衡其評估指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，這些經(jīng)過科學(xué)分析的指標(biāo)既符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，又照顧了分公司的局部利益，實(shí)現(xiàn)了整體與局部、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的平衡。

第二，平衡計(jì)分卡法作為組織運(yùn)作的戰(zhàn)略手段，具有強(qiáng)大的統(tǒng)一思想的作用。在平衡計(jì)分卡的制定過程中，高層團(tuán)隊(duì)的思路被重新梳理，公司戰(zhàn)略在每個(gè)成員的腦海中清晰呈現(xiàn)。在實(shí)施過程中，平衡計(jì)分卡法能夠讓員工充分了解公司的目標(biāo)，并能夠在業(yè)績指標(biāo)規(guī)劃的時(shí)候就將員工個(gè)人工作目標(biāo)和公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起。這樣，公司全體員工的努力方向便是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，每一名員工的想法都是公司戰(zhàn)略思路的細(xì)化。

第三，平衡計(jì)分卡法促使管理者更加全面地考察企業(yè)業(yè)績，這樣就避免了單獨(dú)考察財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，被考核者為追求長期效益而帶來的對企業(yè)長遠(yuǎn)利益的損害，同時(shí)也促進(jìn)了企業(yè)各方面的平衡穩(wěn)定發(fā)展。比如，原來公司過分看重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，但作為一個(gè)連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、消費(fèi)者的忠誠度品牌的樹立等都是重要的指標(biāo)，是前置性因素，是公司無期財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。通過平衡計(jì)分卡法的建立，公司高層明確了這些認(rèn)識，對財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了必要的平衡。

第四，平衡計(jì)分卡法提供了更加綜合的企業(yè)業(yè)績的提升方式。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期該怎樣改善業(yè)績。平衡計(jì)分卡將客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長三方面的考核結(jié)果與財(cái)務(wù)方面的考核結(jié)果結(jié)合起來，則可以幫助管理者清晰地認(rèn)識到公司當(dāng)前運(yùn)營與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡這個(gè)差距而采取的措施便是公司下一階段改善業(yè)績的辦法。

平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)的戰(zhàn)略與愿景而設(shè)計(jì)的一套管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時(shí)，也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃更好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差的弊端。