沒時(shí)間閑聊，員工希望從組織領(lǐng)導(dǎo)那里得到更多

幾乎每一個(gè)員工都在追問：領(lǐng)導(dǎo)能給我什么？而公司的董事也會(huì)時(shí)時(shí)在考量，到底某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能帶給企業(yè)什么。

其實(shí)，從管理心理學(xué)的角度上來說，領(lǐng)導(dǎo)能給予員工的就完全等同于他給予股東和企業(yè)的。而員工希望從領(lǐng)導(dǎo)那獲得的，便是企業(yè)發(fā)展所必需的。那么現(xiàn)在的員工需要的是什么呢？是領(lǐng)導(dǎo)的閑聊嗎？不，員工在工作中最注重的是種種實(shí)際的利益和推動(dòng)，作為領(lǐng)導(dǎo)者你需要從這個(gè)角度考量和員工間的合作。

到底什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才能符合員工期待呢？

美國(guó)企業(yè)界提出企業(yè)家應(yīng)具備十大條件：合作精神、決策能力、組織能力、擅長(zhǎng)控制、分配權(quán)力、善于應(yīng)變、勇于負(fù)責(zé)、敢于求新、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、尊重他人、品德良好。

美國(guó)普林斯頓大學(xué)包莫爾提出了一個(gè)企業(yè)家應(yīng)具備的十個(gè)條件：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、尊重他人、品德高尚。

領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論研究的代表人物美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)工商研究所的斯托格蒂爾把領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)歸納為六類：身份特性、社會(huì)背景特性、智力特性、個(gè)性特征、與工作有關(guān)的特性和社交特性。

這三個(gè)不同的研究結(jié)果中，其中有一些是雷同的，那領(lǐng)導(dǎo)在職場(chǎng)上和員工們的互動(dòng)。例如合作精神、決策能力、組織能力、責(zé)任感和創(chuàng)新力等等。

現(xiàn)在的員工需要從工作本身、從領(lǐng)導(dǎo)者，從組織那邊獲更多。他們希望自己的工作價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，他們渴望被認(rèn)可，他們想獲得展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，他們需要能充分發(fā)揮自身能力及開發(fā)自身潛能的工作，這就要求企業(yè)管理者，在面對(duì)員工時(shí)應(yīng)當(dāng)更注意觀測(cè)，更注意協(xié)作。如何開啟員工的潛能？這就好在你的車?yán)镉幸粋€(gè)動(dòng)力十足的引擎，但是卻被剎車制約著無法發(fā)揮出力量，當(dāng)你松開剎車時(shí)，你的車將會(huì)怎樣？它必將快速前進(jìn)。這就是現(xiàn)在的很多企業(yè)管理者所面臨的問題—他們的員工身上蘊(yùn)藏著巨大的能量，然而他們卻無法充分使用那些能量，因?yàn)橹两駷橹顾麄冞€沒有找到松開剎車的方法，這就對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成了很大的阻礙。

正如哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森，他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系做了深入詳細(xì)的調(diào)查研究。

在他的一個(gè)案例分析中所描述的：在進(jìn)行創(chuàng)新工作時(shí)，你將要面臨的主要阻礙是那些可以確保工作的可預(yù)見性和穩(wěn)定性的公司制度，而這一點(diǎn)就取決于你對(duì)員工能力和公司發(fā)展?fàn)顩r的了解。這一點(diǎn)說起來似乎不難，但對(duì)于很多管理者而言不啻為一個(gè)盲點(diǎn)。

那么你有什么好的辦法嗎？如果你這樣問的話，專家會(huì)建議你身為一個(gè)管理者，最重要的是學(xué)會(huì)保持自己的完整性。

你是不是覺得在云里霧里？其實(shí)這一點(diǎn)可以從下面三個(gè)方面來理解：首先，從安然公司的倒閉和教廷的動(dòng)蕩中，我們可以認(rèn)識(shí)到保持完整性和透明度是同一件事，透明度極高的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上只是一塊通透的玻璃，并沒有恰當(dāng)?shù)某袚?dān)起領(lǐng)導(dǎo)者的義務(wù)，身為公司的管理者你不僅要善于面對(duì)壞消息，同時(shí)還要能夠承擔(dān)發(fā)布?jí)南⒌呢?zé)任，這是毫無疑問不可推脫的。

對(duì)此經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·海費(fèi)茨認(rèn)為，“公布好消息相對(duì)要容易得多，過去的10年中我們一直也是這樣做的，但是現(xiàn)在你要分享的不光是快樂還有不幸。”這就是企業(yè)管理者在特殊時(shí)期能為員工做的。

你需要向人們發(fā)布?jí)南⒑鸵幌盗邢嗷_突的問題，海費(fèi)茨說道：“你的挑戰(zhàn)在于你不能回避沖突，而且要在生產(chǎn)過程中協(xié)調(diào)沖突。”這是為什么呢？其實(shí)在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)組織外圍和組織中心同樣重要，而且沖突種類越多越好，在這樣的環(huán)節(jié)中你才能發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)和避免危機(jī)。所以，在這個(gè)觀點(diǎn)中保持自我完整性的意義，可能就是要你繼續(xù)待在游戲中完成游戲，并且勇敢面對(duì)在變革的過程中你所要面對(duì)的反對(duì)意見，也就是偏聽則暗，兼聽則明。

最后，對(duì)完整性的理解可能意味著能夠使得管理者本身變得更加開放和透明。

“過去你可能是一個(gè)理性的領(lǐng)導(dǎo)，但現(xiàn)在你需要給予員工情感上的關(guān)注。”格雷厄姆說道，“各個(gè)級(jí)別的員工都希望你不是那么遙不可及，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在需要這樣的領(lǐng)導(dǎo)。這也使得領(lǐng)導(dǎo)能力的概念與多年前有些不同。”其實(shí)這一點(diǎn)你可以從美國(guó)經(jīng)歷了9·11事件后，很多管理者的所為中可以看到員工比以往任何時(shí)候更想問“你還好嗎？”這時(shí)候的員工要的就不僅僅是冷冰冰的工作交流。

那么，你還好嗎？當(dāng)你試圖和員工交流的時(shí)候，如果你想言不由衷地回答這個(gè)問題，那還不如讓員工實(shí)實(shí)在在地看到你的狀態(tài)，這樣才是他們要的答案。