企業(yè)是創(chuàng)造性破壞還是集中力量發(fā)展核心業(yè)務(wù)，哪一條才是正確的增長之路？

所有的企業(yè)都會(huì)遇到困難，就連在全球范圍內(nèi)掀起IT颶風(fēng)的蘋果公司都不例外，但是在企業(yè)陷入困境時(shí)該選用什么樣的方法來突圍，確實(shí)相當(dāng)考驗(yàn)企業(yè)管理者。

根據(jù)專家的研究，集中精力發(fā)展企業(yè)核心業(yè)務(wù)是在這種艱難時(shí)期實(shí)現(xiàn)增長的最有效方式。而麥肯錫咨詢公司的董事理查德福斯特對增長問題進(jìn)行了深入研究，他指出，大型企業(yè)生存的宗旨是持久經(jīng)營而非變化。這一點(diǎn)是不是和你想象中有很大的出入？我們很多人都以為，在企業(yè)面臨困境時(shí)，創(chuàng)新力才是支持企業(yè)發(fā)展下去的根本動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和決策過程都在為優(yōu)化持續(xù)的經(jīng)營活動(dòng)從而保持長期穩(wěn)定的狀態(tài)提供了支持。

但是，有創(chuàng)造性的破壞在關(guān)鍵時(shí)刻也未必是那么毫無作用。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家祖克說：“增長的根本，首先就是要對企業(yè)核心業(yè)務(wù)有一個(gè)明確的界定?！?/p>

什么是企業(yè)核心業(yè)務(wù)呢？應(yīng)具備如下要素：

具有本企業(yè)最具戰(zhàn)略意義的“代理加盟商”客戶（具有最高利潤潛力的客戶）；  
具有本企業(yè)最具特色和戰(zhàn)略意義的資質(zhì)及本企業(yè)最重要的產(chǎn)品品種；  
是本企業(yè)最重要的銷售渠道；  
具有其他重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，如對于企業(yè)來說至關(guān)重要的專利或品牌。

在對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行明確界定之后，你需要警惕的是那些慫恿你“拋掉舊業(yè)，把有重要?dú)v史意義的核心業(yè)務(wù)拋諸腦后，起程奔向希望熱土”的致命誘惑。在關(guān)鍵時(shí)刻，核心業(yè)務(wù)能為你帶來的增長是你想象不到的。

集中力量發(fā)展核心業(yè)務(wù)案例分析

在這件事上著名的案例就是，穩(wěn)步經(jīng)營了120年眼鏡業(yè)務(wù)之后的博士倫公司，在購買了一項(xiàng)突破性專利技術(shù)贏得了軟性隱形眼鏡市場之后，競爭對手開始向它的主導(dǎo)地位發(fā)起攻擊時(shí)，此時(shí)博士倫公司居然決定去尋求新的增長源泉，不停地橫向擴(kuò)張，經(jīng)營起諸如電動(dòng)牙刷、護(hù)膚膏和助聽器等產(chǎn)品。漸漸地，因?yàn)槭チ俗銐蚨嗟馁Y源投入和對管理層的關(guān)注，博上倫公司賴以生存的隱形眼鏡業(yè)務(wù)一落千丈，導(dǎo)致公司的股票大幅度下跌，這家曾經(jīng)在市場上遙遙領(lǐng)先的眼鏡巨在市場上排名落后到第三位，排在了強(qiáng)有力的競爭對手強(qiáng)生公司和視康公司之后。

企業(yè)創(chuàng)造性破壞發(fā)展分析

但是，我們也并不是鼓吹堅(jiān)守僵硬落后的體質(zhì)，在很多擁有輝煌過去的大型企業(yè)常常會(huì)神化過去的成功模式，并將其確立為一項(xiàng)制度，認(rèn)為過去有效的方法也會(huì)促成將來的成功但是這樣固守過去的成功模式只會(huì)使經(jīng)營組織變得僵化，使企業(yè)喪失靈活性，難以適應(yīng)日益動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境。這樣的時(shí)候，創(chuàng)造性的破壞比起堅(jiān)持守舊來說，會(huì)對公司有益得多。

開拓一項(xiàng)新業(yè)務(wù)無論由誰操刀都不會(huì)是一件簡單的事情，但是比起擺脫已有的業(yè)務(wù)來說，還是略輸一籌。往往想要利用新的商業(yè)機(jī)會(huì)勢必要摒棄關(guān)于某業(yè)務(wù)領(lǐng)域約定俗成的商業(yè)經(jīng)，甚至要連根拔起一項(xiàng)存在已久但目前業(yè)績表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)，這對于很多歷史悠久的老公司而言，尤為難以接受。但對于體制陳舊的老公司而言，這樣“壯士斷腕”確實(shí)是必需的。

但是這樣的創(chuàng)新業(yè)務(wù)也不代表著例如上述的博士倫公司的意橫向擴(kuò)張，例如IBM公司就不應(yīng)進(jìn)入衛(wèi)生保健行業(yè)，而強(qiáng)生公司也不應(yīng)涉足計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，企業(yè)要求的生存，不一定非得從根本上改變或完全轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)種類，相反，這樣的大幅度改變帶來的未必是轉(zhuǎn)機(jī)，而真正有效的創(chuàng)造性破壞其實(shí)是指：如果企業(yè)想取得具有市場規(guī)模的業(yè)績，它們就必須根據(jù)市場運(yùn)行的節(jié)奏和規(guī)模進(jìn)行穩(wěn)健的改革。

這其中包涵了兩點(diǎn)含義：

①企業(yè)需要了解市場；  
②企業(yè)需要對自身的核心業(yè)務(wù)有充分的了解。

過于強(qiáng)調(diào)核心競爭力可能會(huì)使企業(yè)變得刻板僵化，不容易接受有前景的新機(jī)遇。但是集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)也并不足以確?？沙掷m(xù)的發(fā)展。所以，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)相關(guān)問題時(shí)該如何是好呢？

經(jīng)濟(jì)專家祖克和福斯特建議：“在評估相關(guān)業(yè)務(wù)類別之前，要確保對于核心業(yè)務(wù)有一個(gè)清晰明確的界定。然后，尋找具有最強(qiáng)大競爭差別和優(yōu)勢資源的相鄰業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。例如，新產(chǎn)品、新渠道、新的客戶細(xì)分群體、新的地理分布、新的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、新技術(shù)和新業(yè)務(wù)?！?/p>

創(chuàng)造性破壞并不一定和核心業(yè)務(wù)是相對立的，將兩者理性地結(jié)合起來，或許對于企業(yè)的發(fā)展更有利。