在歐美大型企業當中，CEO首席執行官這樣對于企業來說，是非常重要的一個推動力，尤其是對于一個已經在業內算得上成就非凡的企業來說，怎樣的領導才能延續企業的輝煌呢？
杰克·韋爾奇是原通用電氣董事長兼CEO，他在1981年4月上任，成為了通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。這在當時可謂是開天辟地的一件事情，但是韋爾奇卻用他的能力讓我們看到了不可思議的成功，他使得通用汽車這個汽車界的巨擘更上了一個臺階。
有人說：“可能至少還需要20年，我們才能完全看到杰克對通用電子、資本市場甚至美國社會結構的影響。”但是僅僅就目前我們看到的，就已經讓我們深刻體會到他作為領導者的魅力了。
那么韋爾奇是如何做到的呢？
“建構他們”是韋爾奇常說的口頭禪，進入通用之后，他會用大量的、各種各樣的經歷來建構所有的員工。這樣的話，員工就會得到更好地發展機會，而且也會在此前提上成長，例如對優秀員工用機會、獎金和贊揚來獎勵他們，不能因為他們過去的成績，就讓他們躺在桂冠上休息，要不斷從他們中間挑選最優秀的員工給他們更多的施展空間。
雖然韋爾奇上任之初并沒有按照公司的既定戰略來擴建更多的店鋪，他覺得首要的任務并不是這個。實際上，他上任后做的第一件事是設立了一個規劃機構，而這個規劃在當時可能是世界上最大的規劃機構，他會在組織中挖掘最優秀的人來完成，因為他認為人的力量是無窮的，挖掘人的潛力比一味的擴張企業版圖更有效。
我們可以看到，在韋爾奇指的“特別的”組織中，位于頂部的是最優秀的人（得“A”的人），這些人是公司中20%的業績最優秀的管理骨，他們完全表現出了通用電子領導的4個“E”：精力（Energy）過人、能激勵（Energize）下屬員工為共同的目標而努力、面對擇有果敢決策的能力（Edge）對于公司的要求能夠堅定的執行（Execute）能力和信守承諾的能力。每年，公司領導都要評選出那些A和其他B或C的人。而所有的領導，只要他們想得到提升，都要經過這一過程，無一例外。
這一點我們不需要旁征博引，從韋爾奇自己的書中你可以摘出下面的語句：
“無界限：將功能中所有的限制都除去，‘將內部的高墻打破，將供應商和顧客整合到一個過程之中’，使‘團隊遠離自我主義’，開放GE使它能夠接受來自別的公司的‘最好的理念和實踐’”
“全球化：1987年公司的年收入中來自美國以外的部分還不到20%，但到去年已達到40%。”
“成長服務：韋爾奇將此寄希望于公司的醫療系統、動力系統和飛行器引擎業務，但是局外人會將這一項不可思議的資本增長納入公司的總收入，此項在2000年占公司收入的41%。”
“六西格瑪：制造業以及服務業減少過失的基本措施。”
“還有20世紀90年代后期不可避免出現的電子商務。”
這一些是韋爾奇面對企業發展所提出的遠景規劃口號，然其他的公司也總是在提這些口號，甚至有的口號更響亮，但是你仔細去尋找，真正落到實處的卻寥寥無幾，而韋爾奇卻不折不扣地實踐了上述口號，這就是他能夠將企業發展落到實處的原因。
每一個公司可能都避免不了這個問題，例如在領導崗位每天面對的是機械的過程和系統，例會、評估、程序化的機制—這使得人們只需重復就可以直接進入崗位角色，但是這樣的重復生活除了將員工工作推入流水線式的商業發展之外是沒辦法使得企業獲得突破性發展的。看透了這一點的韋爾奇在成為通用電子的CEO之前就十分痛恨官僚主義，于是他上任以來就大力改變公司的架構。
例如，在每年的一些重要會議上，韋爾奇使得這些會議沒有任何官僚主義的成分，不像別的會議那樣冷冰冰或正式，也不會像別的會議那樣有種種限制，這對公司的發展來說無疑是一件好事同時在消除通用電子內部的官僚主義過程中，韋爾奇也改變了一些重要的員工分工，通過這種分工的改變使其轉化為商業上的利益，其中一個最好的例子就是他關于公司財務和審計的制度。
這一點是很難做到的，你若拿通用公司的員工和其他公司員工相比，在通用電子，員工能夠面對現實并妥善地處理問題，而不需要打官腔或者說一些似是而非的話來回避矛盾。這種有效地溝通方式應該歸功于韋爾奇。
韋爾奇從不滿足于眼前的獲得，他總是強調要行動、行動、行動，從不回頭。
這是成功的一種證明，也是CEO工作中的一個重要的衡量手段，它也代表了另一種審視生活的方式。
